Employee experience, employee engagement, employer branding. Gyakran használt fogalmak, amelyeket időnként fel is cserélünk egymással. Helytelenül. Van-e, és ha igen, mi is a viszonyrendszer közöttük?
Kis történeti áttekintés: amikor 1998-ban részt vettem az International Association of Business Communicators brüsszeli konferenciáján, és megemlítettem az employer branding fogalmát, és hogy mi ezzel foglalkozunk a Dreher Sörgyáraknál (akkor South African Breweries), bizony nagyot néztek, hiszen egy nemrég még a Vasfüggöny mögötti országból olyat mondtak nekik, amiről a teremben még senki nem hallott semmit. Ma már mindenki erről beszél, és jómagam is egy employer brandinggel is foglalkozó ügynökség vezetőjeként próbálok stratégiákban és végrehajtásban segíteni az átlagosnál ambiciózusabb cégeknek, akik komolyan gondolják, hogy előrelépnének ezen a területen.
Még egy kis történet: az employer branding megelőzte az employee experience 2000-es évek eleji megjelenését, sőt, akkoriban még magában foglalta azt. Mindemellett inkább csak arról szólt, hogy miképp szerezzünk jobb munkatársakat. Amikor a 90-es évek vége felé elkezdődött az employer branding forradalom, akkor a tőkeorientált világgazdaságban a tőke bőségének okán is elkezdődött a verseny a legjobb munkavállalók megszerzéséért, hiszen abból nem volt akkora bőség. Akkoriban ez inkább abban merült ki, hogy a cégek kreatívabb toborzó kampányokat indítottak, és ha el tudták hitetni a munkavállalókkal, hogy náluk érdekesebb, jobb lesz, akkor odamentek. Gyakori volt azonban a kiábrándultság, mert a látványos reklámkampányok mögött nem mindig volt tartalom, megfelelő munkahelyi élmény. Még ma is összemossák az employer brandinget és az employee experience-et. Amikor például employer branding méréséről beszélnek, akkor gyakran a két terület együttes minőségének hatására kialakuló KPI-okról van szó.
Tekintsük át a két terület viszonyrendszerét az alábbi ábra segítségével.
Az employee experience és az employer branding minőségének összefüggései
Forrás: EMPX Solutions, ArvaliCom
AA – BEFŐTT
Amennyiben alacsony a munkavállalói élmény- és a munkáltatói brand-hez köthető pozitív tapasztalatok mennyisége is, úgy gyakorlatilag összhang van, csak egy alacsony szinten. Sok cég jól megvan így, azaz „elvannak, mint a befőtt”, főleg, ha annyira speciális területen dolgoznak a szakembereik, hogy máshol nehezen találnának munkát. Azok a munkatársak, akik mindenképp rá vannak szorulva az adott munkahelyre, ott lesznek majd, de minden pillanatban azt várják, hogy miképp mehetnének el, lojalitásuk és elkötelezettségük minimális, nem túl sok jót tudnak mondani a munkahelyükről. Ezekben a cégekben csak külső behatásokra cselekszenek a munkatársak, ha nincs nyomás, azonnal megszűnik a cselekvési szándékuk. Általában a „minimálisan szükséges termelékenységi szint” jellemzi ezeket a cégeket, amelyek helyzete gyakran labilis, nem válságálló. Ezt az élményszintet nem is érdemes kommunikálni, hiszen nem nagyon létezik olyan előny vagy megkülönböztető faktor, amit érdemes lehetne. A céget a megszokás és a nehézségi nyomaték tartja egyben, a munkatársakat a fizetés biztonsága. Amíg van…Ebben a helyzetben érdemes megtenni azokat minimális lépéseket, amelyek a legfontosabb munkahelyi élményekkel kapcsolatos percepciókat el tudják mozdítani pozitív irányba, célszerű bevonni a munkatársakat ebbe a folyamatba, és azonnal frissíteni a kommunikációt házon belül és kívül, amint sikerült azonosítani és megoldani a top három problémát, ami a munkatársak elégedettségét leginkább negatívan befolyásolja.
MA- STRATÉGIÁRA VÁRVA
Magas a munkavállalói élmény szintje, de alacsony a munkáltatói márka ereje. Amennyiben stabil a gárda és kicsi a mozgás, úgy akár még racionális is lehet, ha nem fektetünk be túl sokat kommunikációba. Ha azonban növekvőben van a cég és/vagy egyes meglévő kulcsfontosságú munkatársak „veszélyeztetettek”, mert más, vonzóbb szektorokból is megkereshetik őket, akkor már érdemes elgondolkodni, hogy miképp fejlesszük még tovább a valószínűleg ösztönösen jó szintre fejlesztett munkavállalói élményt, és miképp kommunikáljuk azt annak érdekében, hogy a növekedést továbbra is a legjobbakkal tudjuk elérni, és hogy ne szippantsák el a cégünktől a kemény munkával betanított és sikeres kollégákat. Ne feledjük, a verseny folyamatos a munkaerőért, aki egy területen sikeres volt, az adott esetben más szektorban is tudja majd kamatoztatni a megszerzett tapasztalatai, így ami eddig elég volt neki, az nem biztos, hogy később is az lesz. Ha ezek a cégek lépést akarnak tartani a piaccal, és az élre akarnak kerülni, akkor érdemes elkezdeniük stratégiai keretbe foglalni, és mérni a munkavállalói élményt, illetve intenzívebben és kreatívabban kommunikálni a munkáltatói márkát házon belül és kívül.
AM – LUFIFÚJÁS
Figyelem: veszélyzóna. Fújjuk a lufit, ami vissza fog ütni. Nincs rendben a munkavállalói élmény, de azt mutatjuk magunkról, hogy kiváló munkáltatók vagyunk. Ez az új, tehetséges munkatársak gyors elvesztéséhez és a meglévő munkaerő meghasonlásához, rosszízű folyosói beszélgetésekhez vezet. Kedvező munkaerőpiaci környezetben ez a veszélyzónából gyorsan HR-válságba is juttathatja cégünket. Fontos, vagy azonnal nézzük meg a top három tényezőt, ami gondot okoz, és azokara azonnal találjunk megoldást. Ha ezt választjuk, akkor maradhat a pozitív és kreatív kommunikáció, mert ahhoz fel fogjuk zárkóztatni a márkánkat. De: ha nem készítünk munkavállalói élmény stratégiát és ehhez kapcsolódó márka- és kommunikációs stratégiát, akkor mindig az történik majd, hogy vagy előreszalad a márkánk, és kullog utána a valós „termékünk”, ráadásul ezek nem feltétlenül ugyanazt kommunikálják, vagy visszaesik a kommunikáció és besüllyedünk az AA szintre. Ezért a célszerű megoldás, hogy építsük fel a hosszú távú munkavállói élmény stratégiánkat, majd igazítsuk ehhez a munkálatói márkamodellünket és annak kommunikációját.
MM – OPTIMUM-VERSENYBEN
Gratulálunk. Vagy ösztönös zseni a cégvezetés és a HR csapat, vagy már megtették azokat a lépéseket a stratégiai tervezés oldaláról, amelyek szükségesek a hosszú távú siker érdekében. Ezen a ponton érdemes feltenni ezeket a kérdéseket:
- a következő kettő-öt évben milyen területeken akarunk kiemelkedő eredményt elérni a piaci versenyben, és ehhez milyen munkaerőre van szükség, és hogy a mostani ismereteink alapján mennyire van veszélyben terveink megvalósítása a munkaerő korlátai miatt.
- kik a legveszélyeztetettebb munkatársaink, vezetőink, akiknek az elvesztése a legnagyobb károkat tudja okozni, és mit kell tenni annak érdekében -a szokásos karrier menedzsment feladatokon túl- hogy őket személyre szabott munkavállalói élmény csomaggal magunkhoz láncoljuk. Más, kiváló cégeknél milyen szinten van a munkavállalói tapasztalatok és élmény minősége, hogy állunk a versenyben hozzájuk képest?
- mik azok a munkaerőpiaci és munkavállalói élmény trendek, amelyek nemkövetése esetén pár éven belül lemaradhatunk a versenyben
- mit kell tennünk ahhoz, hogy fennmaradjon a versenyelőnyünk brand és termék vonatkozásában? Szükség van-e a stratégia módosítására? Vannak-e olyan kreatív, egyedi lehetőségeink, amelyekkel pozitív élményt és erre történő kommunikációt építhetünk:
- megfelelők-e a mérőszámaink, nem kell-e a trendekhez és újabb célokhoz igazítani azokat
A munkaerőért folytatott verseny újabb korszakhoz érkezett. A vállalatok többsége rendelkezik üzleti stratégiával, marketing- és értékesítési stratégiával, de nem rendelkezik munkavállalói élmény és munkáltatói márkaépítési stratégiával. Márpedig így előbb-utóbb vagy a munkahelyi tapasztalatok és élmények rendszere vagy a nem megalapozott kommunikáció miatt komolyan sérülhetnek vállalatunk érdekei, de minimum az „opportunity cost” esete forog fenn, és így előbb-utóbb lemaradunk a munkaerőért folytatott vetélkedésben és ezzel az üzleti versenyben is.
Szerző: Karvalics Attila, az ArvaliCom alapító-ügyvezetője